Seeing AGI (7): A Divisão dos Tokens — Por Que o Acesso Ilimitado à IA É Agora um Imperativo de Sobrevivência Corporativa
"A diferença de eficiência entre empresas já não se mede em percentagens. Na era do Funcionário IA, as empresas que derem a cada colaborador acesso ilimitado a tokens operarão a 10x, 20x — até 100x — a velocidade daquelas que não o fizerem. Isto não é uma vantagem competitiva. É uma divisão civilizacional."
Nos meus seis artigos anteriores, escrevi sobre a chegada da AGI, como os indivíduos devem adaptar-se, como construir equipas nativas de IA, a transformação emocional do vibe working, por que as arquiteturas multi-modelo representam o futuro, e como preparar os nossos filhos para um mundo nativo de IA. Todos esses textos eram, de uma forma ou de outra, sobre pessoas — sobre como os humanos precisam de evoluir ao lado da IA. Este sétimo texto é diferente. É sobre empresas. Especificamente, é sobre uma única decisão organizacional que acredito que determinará quais empresas ainda estarão de pé — e quais terão desaparecido — daqui a cinco anos.
A Pergunta Que Me Fazem Constantemente
Raramente passa uma semana sem que um CEO, um fundador ou um executivo sénior me puxe de lado — numa conferência, num jantar, numa chamada — e me faça alguma versão da mesma pergunta: "Como é que realmente implementamos IA na nossa empresa?"
Compreendo por que a fazem. Parece a pergunta certa. Soa estratégica, ponderada, responsável. Sinaliza que estão a levar a IA a sério. E aprecio sempre a intenção por trás dela.
Mas sempre que a ouço, sinto um desconforto silencioso. Porque essa pergunta, embora bem-intencionada, revela uma incompreensão fundamental de onde estamos. Enquadra a IA como um projeto a ser implementado — algo com um início, um âmbito, um plano de rollout, uma data de conclusão. Assume que existe um caminho cuidadoso e metódico de "onde estamos hoje" para "uma empresa habilitada por IA", e que a tarefa é encontrar e executar esse caminho.
A pergunta que deveriam fazer é bem mais simples — e bem mais urgente: "Demos a cada um dos nossos colaboradores acesso ilimitado para pensar, criar e construir com IA?"
Se a resposta é não — e para a grande maioria das empresas com quem falo, a resposta honesta é não — então tudo o resto é ruído. Nenhuma apresentação de estratégia de IA, nenhuma task force, nenhum programa-piloto, nenhum framework de governance importa até que essa questão fundamental seja respondida. Porque sem isso, não estão a implementar IA. Estão a representar a ideia de implementar IA. E a diferença entre essas duas coisas é tudo.
O Que "Acesso Ilimitado a Tokens" Realmente Significa
Deixem-me ser específico, porque acho que muitas pessoas ouvem "acesso ilimitado à IA" e imaginam que significa algo vago — algo como "uma cultura permissiva em relação a ferramentas de IA." Não significa. Significa algo preciso e mensurável.
Tokens são a unidade fundamental do trabalho com IA. Cada consulta que enviam, cada documento que pedem à IA para analisar, cada pedaço de código que pedem para escrever, cada tarefa agêntica que colocam em movimento — tudo consome tokens. Os tokens são, no sentido mais literal, a matéria-prima da produtividade alimentada por IA. São para a era da IA o que os quilowatt-hora foram para a era industrial, o que a largura de banda foi para a era da internet.
Quando uma empresa define limites mensais de tokens — quando exige que os colaboradores submetam pedidos ao departamento de IT para obter acesso a um modelo de fronteira, quando bloqueia certas ferramentas de IA na rede corporativa, quando oferece uma subscrição de equipa partilhada para vinte pessoas, quando determina que o uso de IA deve ser registado e revisto — está a racionar a capacidade dos seus colaboradores de pensar com IA. Está a colocar um limitador no seu output cognitivo. Está literalmente a limitar quanta inteligência eles têm permissão para aplicar ao seu trabalho.
Pensem em quão absurdo isso soa quando o dizem em voz alta. Estamos a limitar quanta inteligência os nossos colaboradores podem usar.
E no entanto, é isto que a maioria das empresas está a fazer hoje. Não por malícia, mas por hábito — o mesmo instinto que leva os departamentos de IT a tratar cada nova tecnologia como um custo a ser controlado em vez de uma capacidade a ser libertada.
Vivi um momento semelhante no início dos anos 2000. Algumas empresas deram a todos os colaboradores acesso irrestrito à internet e disseram: usem isto como precisarem para fazer melhor o vosso trabalho. Outras empresas bloquearam o acesso à internet, restringiram sites, monitorizaram o uso e emitiram políticas corporativas sobre o que era e não era permitido. As empresas que deram internet ilimitada em 2000 são, em grande parte, as empresas que dominaram as suas indústrias em 2010. As que a racionaram não perderam porque a sua política de internet era má. Perderam porque a sua orientação fundamental em relação à nova tecnologia estava errada. Estavam a otimizar para o controlo quando deveriam estar a otimizar para a capacidade.
Mas existe um paralelo ainda mais antigo — e mais instrutivo — ao qual regresso constantemente.
No início dos anos 1900, os motores elétricos tornaram-se amplamente disponíveis para as fábricas industriais. A maioria dos donos de fábricas fez o que parecia a jogada óbvia: substituíram o motor a vapor central por um motor elétrico. As mesmas correias, os mesmos eixos de transmissão, o mesmo layout da fábrica — apenas uma fonte de energia diferente. O resultado foi modesto. A eficiência melhorou um pouco. Os custos diminuíram algo. Mas a transformação não foi nada comparada ao que era possível.
As fábricas que desbloquearam a verdadeira revolução fizeram algo inteiramente diferente. Eliminaram todo o sistema de transmissão — os eixos, as correias, a lógica de energia centralizada — e instalaram motores elétricos individuais diretamente em cada estação de trabalho. Depois redesenharam o chão de fábrica do zero em torno desta nova arquitetura. A produção não melhorou 10% ou 20%. Melhorou três, quatro, por vezes cinco vezes. Fluxos de trabalho que eram anteriormente limitados pela distância física de transmissão puderam ser reorganizados por lógica e velocidade. Novos métodos de produção tornaram-se possíveis que eram literalmente impossíveis sob a arquitetura antiga.
O economista Paul David estudou este fenómeno num famoso artigo de 1990. Chamou-lhe o "paradoxo do dínamo": a eletricidade tinha estado comercialmente disponível durante quase quatro décadas antes de a maioria das fábricas ver ganhos de produtividade transformacionais — porque a maioria delas estava a usar nova energia com pensamento antigo. Tinham adotado a tecnologia. Não se tinham reorganizado em torno dela.
Eis o que mais me impressiona nisto: as fábricas que falharam em transformar-se não eram desinformadas ou negligentes. Tinham acesso aos mesmos motores elétricos que os seus concorrentes. Estavam a pagar pela eletricidade. Genuinamente acreditavam que tinham adotado a nova tecnologia. O que realmente tinham feito era aparafusar nova energia numa estrutura antiga — e depois perguntavam-se por que os resultados não eram proporcionais ao investimento.
Vejo exatamente o mesmo padrão a repetir-se hoje. A maioria das empresas que implementam IA está a fazer o equivalente fabril de trocar o motor a vapor por um motor elétrico e chamar-lhe uma transformação. Uma subscrição partilhada. Alguns casos de uso aprovados. Um framework de governance. Uma reunião trimestral de revisão de IA. A estrutura organizacional antiga — as correias e eixos de transmissão antigos — permanece completamente intacta.
O acesso ilimitado a tokens é o equivalente organizacional de arrancar os eixos de transmissão e colocar motores individuais em cada estação de trabalho. Não é meramente uma decisão de custo. É uma decisão estrutural — um sinal de que estão a redesenhar o chão de fábrica, não apenas a mudar a fonte de energia. E tal como aquelas fábricas do início do século XX, as empresas que tomarem esta decisão estrutural não vão melhorar 10%. Vão operar numa categoria de produtividade fundamentalmente diferente daquelas que não o fizerem.
Estamos nessa mesma bifurcação hoje. Exceto que os riscos são incomparavelmente maiores — e a distância entre os dois caminhos abre-se incomparavelmente mais rápido.
A Era do Funcionário IA Já Chegou
No meu terceiro artigo, escrevi sobre a construção de equipas nativas de IA. No quarto, descrevi o vibe working — a transformação psicológica e operacional que acontece quando os humanos deixam de tratar a IA como uma ferramenta e começam a tratá-la como uma verdadeira colaboradora. Esses textos descreviam uma transição em curso.
Quero ser claro agora: essa transição já não está em curso. Está completa. A era do Funcionário IA chegou.
A IA não é uma ferramenta que se usa para escrever emails mais rápido. Não é um motor de busca que se consulta quando se está encravado. É um colega de trabalho. Um cofundador. Um exército de especialistas — engenheiros, investigadores, analistas, estrategas, designers, escritores — disponível para cada pessoa na vossa empresa, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana, sem férias, sem ego, sem política organizacional. A IA não vai para casa às seis. Não perde motivação. Não precisa de três semanas de integração. Não requer uma negociação salarial recorrente.
Mas eis o que se passa com este exército: ele só aparece se abrirem os portões.
Na Genspark, passámos de zero a $200M em run rate anual em onze meses — um ritmo que, tanto quanto sei, nunca foi visto antes em IA empresarial. Atingimos $10M ARR nos primeiros nove dias após o lançamento, mais rápido que o ChatGPT, mais rápido que o Claude, mais rápido que qualquer produto de IA na história. Fizemo-lo com uma equipa que era, por qualquer padrão tradicional, absurdamente pequena para o output que estávamos a produzir. A IA escreve 100% do nosso código. Um engenheiro construiu o nosso AI browser em três meses. Um PM entregou o AI Slides em duas semanas. Um designer que nunca tinha programado antes construiu um site de download do browser em três dias. Nos onze meses desde então, lançámos o AI Workspace 3.0, o Genspark Claw — o nosso primeiro funcionário IA totalmente autónomo — mais Workflows, Teams, Meeting Bots, Realtime Voice, e muito mais. Estas não são pessoas excecionais — são pessoas de talento normal a quem foi dado acesso ilimitado a um exército excecional.
Uma empresa com 50 humanos e acesso ilimitado à IA não opera como uma empresa de 50. Opera como uma empresa de 500, ou 5.000. O multiplicador é real, é mensurável, e vivemo-lo todos os dias.
Agora considerem o outro cenário: uma empresa com 500 humanos e acesso restrito à IA. Orçamentos mensais de tokens. Fluxos de aprovação pelo IT. Um piloto cauteloso com um departamento. Revisões trimestrais. Um plano de rollout cuidadosamente governado.
Essa empresa opera como uma empresa de 500. Nada mais.
A empresa de 50 pessoas vai lançar dez vezes mais rápido, iterar dez vezes mais, falhar dez vezes mais produtivamente, e aprender dez vezes mais rapidamente. E a cada semana que passa, a distância entre elas aumenta.
A Distância de Anos-Luz: Por Que Desta Vez É Diferente
Em cada onda tecnológica anterior — a era do PC, a era da internet, a era mobile, a era cloud — existia uma diferença entre os early adopters e os retardatários. As empresas que se moviam mais rápido ganhavam vantagens. Mas essas vantagens, embora reais, eram limitadas. A diferença de eficiência entre um early adopter da internet e um late adopter era talvez 1,5x. Talvez 2x. Talvez, para as empresas melhor geridas, 3x.
Essas diferenças eram recuperáveis. Uma empresa que estava dois anos atrasada na adoção de cloud em 2012 podia recuperar até 2015. Era doloroso e caro, mas possível.
O que está a acontecer agora é categoricamente diferente. A diferença não é linear. É exponencial. E não tenho a certeza de que seja recuperável.
Imaginem dois navios a partir do mesmo porto no mesmo dia. Um é movido por propulsão nuclear. O outro tem remos. No primeiro dia, o navio nuclear está um pouco à frente. No final da primeira semana, está muito à frente. No final do primeiro mês, o navio a remos já nem consegue ver o navio nuclear no horizonte. No final do primeiro ano, a distância entre eles não é grande. Não é muito grande. É incompreensível — uma distância medida não em milhas, mas numa categoria de realidade completamente diferente.
É isto que a divisão dos tokens está a criar entre empresas neste momento.
De um lado: uma empresa onde cada colaborador tem acesso ilimitado aos modelos de IA de fronteira mais poderosos — onde os engenheiros estão a ter conversas ao vivo, multi-turno, com IA para arquitetar sistemas inteiros, onde os product managers estão a gerar e iterar relatórios de investigação em minutos em vez de semanas, onde os executivos estão a testar estratégias contra cenários competitivos gerados por IA antes de uma única apresentação ser construída. Cada pessoa nessa empresa opera com um multiplicador cognitivo que se compõe diariamente.
Do outro lado: uma empresa onde aceder a um modelo de IA de fronteira requer submeter um ticket ao IT, onde o orçamento para ferramentas de IA é debatido trimestralmente, onde os colaboradores encontraram soluções alternativas usando os seus cartões de crédito pessoais porque as ferramentas oficiais são demasiado restritas, onde a liderança ainda está a decidir se expande o piloto da equipa de engenharia para a equipa de marketing.
A diferença de output entre estas duas empresas não é 10%. Não é 50%. É a diferença entre uma empresa que está a correr e uma empresa que está parada. E cada dia que passa, a empresa que corre avança mais — não linearmente, mas exponencialmente, porque iteração mais rápida significa aprendizagem mais rápida, o que significa melhores produtos, o que significa mais receita, o que significa iteração ainda mais rápida.
Isto não é uma vantagem competitiva. É, ao longo do tempo, um evento de extinção.
O Que "Abraçar Plenamente" Isto Realmente Significa
Quero ser concreto, porque "abraçar plenamente a IA" é o tipo de frase que soa significativa mas pode ser usada para descrever quase tudo.
Removam todos os limites de tokens e limites de gastos em ferramentas de IA para cada colaborador — hoje. Não no próximo trimestre. Não depois de a revisão de segurança estar completa. Hoje. Sim, haverá custos. Esse custo é trivialmente pequeno comparado com os ganhos de produtividade, e ordens de magnitude menor do que o custo de ficar para trás.
Parem de tratar a IA como uma despesa de IT. O investimento em IA pertence ao orçamento de pessoal — não ao orçamento de IT. No momento em que movem essa rubrica, tudo muda. Sinaliza a toda a organização que a IA não é uma ferramenta de software para ser gerida e minimizada — é um membro da equipa. Pensem nisto assim: cada agente de IA que a vossa empresa implementa merece o seu próprio lugar, a sua própria estação de trabalho, a sua própria linha de reporte. Tem uma função. Tem entregáveis. Tem um gestor. Quando tratam a IA dessa forma — quando ela aparece no vosso organograma, não apenas nos vossos contratos com fornecedores — as vossas pessoas começam a tratá-la dessa forma também. Nenhum CFO razoável olha para a linha de salários e pensa: "Como cortamos isto para reduzir custos?" Os salários são o preço da capacidade humana. O acesso à IA é o preço da capacidade da IA. Num mundo onde a IA faz 80% do trabalho, essa rubrica merece o mesmo respeito — e a mesma filosofia de investimento — que as pessoas sentadas ao lado dela.
Criem uma cultura interna onde usar IA para tudo é o padrão, não a exceção. Na Genspark, não temos uma política que diz "usem IA quando fizer sentido." Temos uma cultura que diz "se não usaste IA para isto, diz-nos porquê." Essa inversão importa enormemente. Sinaliza seriedade organizacional. Cria responsabilização entre pares. E acelera a aprendizagem coletiva, porque quando todos estão a usar IA agressivamente, os aprendizados espalham-se rapidamente.
Acabem com a fase-piloto. Quero ser direto sobre isto: se a vossa empresa ainda está na fase de "testar e avaliar IA", não estão a ser prudentes. Estão a ser lentos. O tempo dos pilotos acabou em 2023. As empresas que estão a ganhar agora não estão a pilotar — estão a implementar, iterar e compor. Cada mês que passam a avaliar é um mês que os vossos concorrentes passam a executar.
As Empresas Que Estão a Ficar Para Trás Neste Momento
Quero pintar um quadro — não para envergonhar ninguém, mas porque acho que alguns líderes genuinamente não percebem como o mundo exterior os vê.
A empresa que está a ficar para trás tem um comité de estratégia de IA que se reúne mensalmente. Aprovou uma subscrição de IA partilhada por equipa de vinte pessoas. Está a executar um piloto com a equipa de engenharia e planeia "expandir para outros departamentos" depois de o primeiro piloto ser concluído — o que levará mais dois trimestres. Os seus colaboradores estão a usar os telemóveis pessoais e os cartões de crédito pessoais para aceder a ferramentas de IA de fronteira que o empregador não fornece, não porque estejam a quebrar regras, mas porque precisam de fazer o seu trabalho.
A liderança nesta empresa acredita que está a ser responsável. Está a gerir o risco. Está a mover-se com cuidado.
Entretanto, noutra empresa, um engenheiro de 26 anos está a ter uma conversa em tempo real com um agente de IA que está simultaneamente a escrever código, a executar testes, a analisar erros e a sugerir melhorias arquiteturais — tudo no tempo que leva ao engenheiro da primeira empresa a submeter um ticket pedindo acesso a um assistente básico de IA para programação. Quando esse ticket é aprovado, o jovem de 26 anos já lançou uma funcionalidade.
Estas duas empresas não estão a operar em eras diferentes. Estão a operar em civilizações diferentes.
A Nova Divisão de Riqueza Corporativa
Eis o que mais me preocupa — e quero ser preciso sobre isto, porque é fácil sentir a urgência sem compreender plenamente o mecanismo.
A divisão dos tokens não é apenas uma diferença no output atual. É uma diferença na velocidade de aprendizagem. E é isso que a torna tão perigosa.
Uma empresa que deu a cada colaborador acesso ilimitado à IA nos últimos dois anos não fez apenas o dobro do trabalho. Acumulou dois anos de aprendizagem organizacional — práticas, instintos, memória muscular, cultura interna — que simplesmente não podem ser replicados passando um cheque. Não se pode adquirir o caminho até ser nativo de IA. Não se pode contratar o caminho até lá em seis meses. A prontidão organizacional compõe-se silenciosamente, invisivelmente, até que a distância entre a empresa que a construiu e a empresa que não construiu não é uma diferença de desempenho — é uma diferença de capacidade de uma ordem completamente diferente.
As empresas que se moveram primeiro e plenamente estão agora dentro de um flywheel que é quase impossível de parar. Os seus produtos são melhores, por isso atraem mais utilizadores. Mais utilizadores geram mais dados e feedback, por isso os seus produtos melhoram mais rápido. Iteração mais rápida significa aprendizagem mais rápida, o que financia mais investimento em IA, o que acelera ainda mais a iteração. Entretanto, o seu melhor talento — as pessoas que prosperam em ambientes nativos de IA — gravita na sua direção, porque nenhum engenheiro ou designer ambicioso quer passar a carreira à espera de aprovação do IT para aceder a um modelo de fronteira.
Os retardatários, pelo contrário, enfrentam um défice composto. Não estão apenas atrasados no output — estão atrasados no instinto, atrasados na cultura, atrasados na densidade de talento, e atrasados no próprio flywheel. E a certo ponto — e esta é a parte que genuinamente me assusta — esse défice ultrapassa um limiar onde já não é uma questão de recuperar. É uma questão de saber se ainda estão na mesma corrida.
Não se pode remar de volta a uma corrida contra um navio com propulsão nuclear. Três anos de atraso na divisão dos tokens pode ser permanente. Isto não é uma metáfora. Digo-o literalmente.
Reflexões Finais
Passei os últimos meses a observar dois tipos de empresas. O primeiro tipo está a mover-se com a onda — não a surfá-la perfeitamente, mas a mover-se. Estão a tomar decisões rapidamente, a aceitar a incerteza, a abraçar a confusão da implementação total de IA, e a compor a sua aprendizagem a cada semana. O segundo tipo ainda está na praia, a ver a onda a aproximar-se, a convocar reuniões sobre se devem entrar na água.
Escrevi o meu primeiro artigo "Seeing AGI" como um pai preocupado com o futuro do meu filho de 12 anos. Sinto essa mesma preocupação paternal agora — mas dirigida aos fundadores e operadores que estão a ler isto. Porque vi o que está a vir, e genuinamente não quero que ninguém seja arrastado por isso.
Quando um tsunami chega, não espera que terminem a reunião do conselho de administração. Não faz pausa enquanto completam a revisão de governance. Não vos dá mais um trimestre para expandir o piloto. Chega, e as organizações que estavam na água — a mover-se com ele, a trabalhar com a sua energia — sobrevivem e avançam. As organizações que ainda estavam a deliberar na praia ficam soterradas.
A janela não está fechada. Mas está a fechar-se. E a pergunta que cada fundador, cada CEO, cada operador que lê isto precisa de responder esta noite — não na próxima semana, não no próximo trimestre — é esta: Deram a cada pessoa na vossa empresa acesso ilimitado para pensar, criar e construir com IA?
Se não, quero que se façam mais uma pergunta: À espera de quê?
Estou na tecnologia há quase vinte anos. Vi mercados mudarem, empresas surgirem e desaparecerem, e paradigmas virarem de um dia para o outro. Mas nunca vi nada mover-se tão rápido, ou cortar tão fundo.
E o que me tira o sono à noite não é a tecnologia em si. É a imagem de pessoas brilhantes e trabalhadoras — fundadores que sacrificaram tudo para construir as suas empresas, operadores que deram anos das suas vidas às suas equipas — a acordar um dia e descobrir que a distância entre eles e os seus concorrentes já não é uma distância que possam fechar. Não porque não fossem suficientemente inteligentes. Não porque não se importassem o suficiente. Mas porque, num momento crítico, hesitaram. Esperaram por mais um ponto de dados. Convocaram mais um comité. Pediram mais um trimestre para avaliar.
Não escrevo estes artigos para ser alarmista. Escrevo-os porque genuinamente acredito que a maioria das pessoas ainda não sentiu o peso total do que está a acontecer — e quando o sentirem, pode ser tarde demais para agir.
Por isso, deixem-me terminar com a única coisa que mais quero que levem deste texto.
A diferença de eficiência entre empresas já não é uma questão de talento, estratégia ou capital. É cada vez mais uma questão de uma única decisão: deram a cada pessoa na vossa empresa acesso ilimitado para pensar, criar e construir com IA — ou não? As empresas que disseram sim, mesmo imperfeitamente, mesmo confusamente, estão a compor a sua vantagem todos os dias. As empresas que ainda estão a deliberar não estão paradas. Estão a ficar para trás a um ritmo para o qual a história não tem precedente.
Essa diferença costumava medir-se em percentagens. Agora mede-se em múltiplos. Em breve, para algumas indústrias e algumas empresas, não será mensurável de todo — porque um lado da equação simplesmente já não estará na corrida.
Espero que estejam do lado certo dessa linha. E se não têm a certeza — se leram isto e sentiram mesmo que fosse uma centelha de reconhecimento, uma voz silenciosa a dizer "isto pode ser sobre nós" — então, por favor, não esperem pela próxima reunião do conselho para descobrir. A onda já está em movimento. A única questão é se estão na água ou na praia.
Ainda há tempo. Mas não tanto como pensam.